近半个月来，研读了吴晓波的《大败局》，大致清楚了近20年来那些耳熟能详的企业是怎样突然发迹，又是如何的销声匿迹了。总结这19位历史人物和他们的经营史，可得出其败局成因既有主观方面的因素，也有客观方面的因果，略述如下：

1、思想问题

“成者为王、败者为寇”的思想几乎是所有中国人都无法避免的想法，把这种帝王成败论放在商业市场上，所形成的就是一种不负责任、不择手段、只求结果的行为了。这种思想、这种行为带到任何一家企业，都不可能使企业树立百年品牌。正是这种深具代表性的中国人文主义思想，形成了急功近利、人浮于事的作业习惯，淹没了实事求是、谨慎务实的科学观，使泱泱五千年的文明大国却来一直生活在蜡烛时代；同时也掩盖了精耕细作、不断完善的企业运作规律，使中国的商场一直就象战场，没有文化、没有协同、不讲诚信、不讲艺术、不顾他人、不顾将来。经济和政治、军事毕竟不是同一性质，形而上学的、只言片语的理解商业内涵，是失败的意识根本。

2、性格问题

任何事情都有两面性。你既然可以揭竿而起骤然成为枭雄，就说明你具有冒险、急功、贪婪等强烈的欲望，同时也说明你不具备隐忍、稳健、谨慎等个性。前者个性往往是一种破坏秩序、创造新秩序的力量，而后者的个性则是尊重秩序、调和秩序的力量；前者极具个性化色彩，后者则具备职业化精神。在现代企业管理里，企业家的作用正在被淡化，成也萧何败也萧何的结果早就引起了企业业界的反思。只有意识到“创新机制，合理授权，取长补短，相互制约”的团队作用，企业主才能化解他们性格负面的隐患，形成长治久安的发展环境。而作为企业的一家之长，对于理性和冒险的度的把握，是企业家性格成败论里最关键的因素。

3、战略问题

每一朝皇帝都知道打江山需用武将，守江山需用文才；或者前方武将云集，后方文才济济，从而调度有方，治理有序。可是综观下述企业，似乎总是磨刀霍霍冲向战场，把商场和战场一致化；又似乎总在搞群众运动，挑战老百姓的智商底线。企业主只知道产品+人员+造势=霸主，却似乎都不知道战略+规划+财务=胜利。在这里，战略要适宜，规划要全面，财务要配套。前者其实就是物+人+钱，易得；后者是攻防治理之策，难得。企业主避难求易，这一关始终是过不去的。此外，战略虽然很重要，但是正确的战术和执行力更为重要，否则，你下的就是一盘开局宏伟、收宫错乱的败局之棋。而当战术执行不力的时候，其实就意味着战略流产的开始和新错误的接替。

4、方法问题

很多企业的失败，都是源于其违背了基本的商业逻辑和操控逻辑，带有强烈的冒险和侥幸心理，这是集权制度里最典型的产物。企业违背规律的多数形式都表现为“拨苗助长”，其原因是多方面的。有政局因素，有市场因素，有人为因素，也有行政因素等等，但她最根本的原因是非理性因素。当历史事件来临时，在特定的环境下，人们都认为自己做的决策是综合考虑、再三思索的，因而是理性的；但是谁也没有去论证该决策是否符合“当事人——企业或事件”内在规律或内在需求的，而这就导致了非理性的行为方式。“拨苗助长”肯定是有原因认为该“拔”的，而错就错在只有“苗”自己才知道她本不该拔。究其根本，就是不得法，就是率性而为。

5、环境问题

当一个僵化的市场开始趋于解放的时候，当中、西方的价值观和方法论开始碰撞的时候，当新观念、新方法、新成果、新秩序层出不穷的时候，原有的秩序和平衡打破了，原有的理论和经验落后了，原有的世界观和价值观改变了。整个社会顿时陷入到了盲目躁动的局势中，在史无前例的市场化的商业时代，没有人知道怎样做才是正确的，所有的人都在摸着石头过河，所有的开拓者都在破坏中收获胜利和失败。原始资本积累的每一个毛孔中都滴着肮脏的血，那些冲破旧体制和旧秩序的改革家们，那些闯“红灯”和绕“红灯”的先行者们，均无法逃脱“原罪”的讨伐，这条几乎是开拓型企业家们必淌的 “原罪” 之河，越发加大了他们失败的概率。

6、体制问题

刚开始创业打天下的时候，即使拿着国有的资产，那些企业家仍是象民工一样的忙碌和节俭，将一切都交给了党和人民，即使在企业日渐成长的时候，也往往没什么额外的想法；但是当企业发展壮大后，当人力资本与资金资本的差距越来越大的时候，人力资本的代表者——企业家就开始心理不平衡了。可是那些手握翻了成千上万倍的注入资本的国有资产管理者，却往往不给企业家平衡的机会。于是在个人欲望和体制约束的搏奕中，一系列的悲剧开始演绎，诸多资产优良的企业在失去主人后常常消失于无形。此外，在国企与民企搏奕、政治与商业搏奕、地方与地方搏奕等的对峙中，先天的中国经济体制的不足也围剿了大批新锐的民营企业。

简述各家败因，是为三思：

秦池：一个东北硬汉找到了一匹烈马（标王），用它拖着破旧的马车向前急驰，但匆忙加固的车身难以抵御突发的大颠簸，于是车身散架，车主落马，烈马由后人驯服。

败因：高速行使，没有安全带；

防范：进三步，退一步，稳中求进。

巨人：非凡的才气铸就了一个年青人的张狂和冷酷，他带着三部战车高速狂驶，恣意妄为。其善于打铁炼器，亦善于攻城掠寨，惟独不善于守城治理，是个性之过，是年龄之过。

败因：自我意识强烈，胆大妄为。

防范：合理授权，做事有度。

爱多：技术高超的驾驶好手开着动力十足的跑车飞飚，因副驾驶员情绪激动导致急刹车，而跑车系国产第一代，安全设施简陋，结果险象环生，引擎损坏，全车人弃车走人。

败因：视力不行，同时不系安全带。

防范：股权处理宜有远见，做好财务配套管理。

玫瑰园：据说是一匹千里马，来者纷纷试驾，因不谙马性，结果一个个被马甩下，或死或伤。最后牵马走人的，竟是默默无闻的马夫。马夫也不敢骑，只好一路牵着走进集贸市场。

败因：不谙马性，又想蛇吞象。

防范：不熟不做，发财不是走钢丝。

飞龙：高手养了一匹好马，但在他叱咤风云时却发现马也具有青春期综合症。于是并非兽医的他开始用非常规手段给马治疗，同时又再三注射强心剂，剧烈的动作最终将马医死。

败因：不按规律办事，意气用事。

防范：大手术必须三思，多从现实角度着手。

瀛海威：一个女人蓦然找到一匹俊马，她把它装扮得很神气，期望它能成为群马之首。她给它喂食、运动、打扮，却惟独不会提高它的速度，最后马绝缘于竞赛场，主人也被换掉。

败因：不适合训马，只适合卖马。

防范：认准自己的优势，做自己擅长的事。

三株：两个驾驶好手喜欢改装车，经他们改装的车，马力十足，成绩斐然。然而，随着改装的突飞猛进，车的负担日益加重，稳定性也越来越差，最终在一次意外事故中摔得七零八落。

败因：加速过快，超出安全底线。

防范：稳步前进，注重质量。

太阳神：这个主人养了一匹好马，常常在百米平道赛中遥遥领先，但由于无序竞赛，这个赛场很快就没落了。于是主人立即骑马跃进千米坡道赛，却屡屡失误，最终被淘汰出局。

败因：方向感不强，伏击的范围太广。

防范：当危机来临时，选择熟悉的道路突围。

南德：此人偶得异马，因外形奇特，训练奇特，曾一度博得满堂喝彩，于是他自认为有御龙之才。为显示其志向和实力，他到处招摇、结集马群、盲目试验，结果马散尽、人入狱。

败因：投了一回机，便次次投机。

防范：实事求是，寻找正确而持续的方法。

亚细亚：此人也善于改装车，经他改造的车，马力强劲且华美舒适，但是在安全性能和驾驶技术均没有完善的情况下，此人又开始匆忙打造庞大的车队，意图驰骋中华，结果难以善终。

败因：冒险突进，扩张无度。

防范：先调查后分析，步步为营，层层推进。

以上这些企业及它们的掌舵者均是在2000年以前淡出中国市场的，他们是中国第一代的企业家。在他们倒下之前，无数个企业早已烟消云散。他们无疑曾经是快摸到金字塔顶尖的队伍，但是，在混乱中胜出又在混乱中被消灭，这是他们必然的结局。这一代里的失败者均带有强烈的个人主义色彩，无节制的激情，以及鲜明的草莽英雄特性。

曾经在第一代获胜的诸多企业，在2000年之后的新形势、新环境下，也逐渐被摔落下马，但是他们的失败已同第一代不可同日而语了。简而概之，健力宝、科龙、华晨败于创始人被国有体制撵走出局；德隆、中科、顺驰、铁本、托普、三九毁于以小搏大和极速扩张。从本质上来说，他们的失败均属于控制上的失败。前三个是他们控制不了企业，后六个是他们控制不了自己。

同第一代的失败相比，第二代企业家的失败已不再是单纯的个人问题了，大多带有国民搏奕、政商搏奕、地方搏奕等综合色彩。他们的失败，已经上了一个台阶，和国家体制和宏观经济息息相关了。这里的九家企业的失败，则告诉了我们在中国经营公司需要注意的几个问题。

第一：要懂政治。

要知道，中国毕竟是社会主义性质，她很难沦落到私有主义性质。越是在私营经济蜂拥的年代，越是在民营经济总量超越国有经济总量的时期，国家控制经济的稳定性越不如从前。从某种意义上，民营经济的迅猛发展是一种民间自发的“逼宫”行为，是一种对国家现有政策和国家体制的考验，凡是处于领先优势的民营企业，不宜太刚、太强、太快，因为你离政治敏感地带越来越近。当你离政治越近的时候，就越要懂得政治的风险性和与之相处的把握度，越要懂得什么是国家的大局、什么是当地的大局、什么是企业的大局。否则，作为“不稳定性因素的苗头”， 你被国家调控手段和行政手段消灭的灾难就会骤然而至。

第二、要懂性质。

1982年的党的十二大明确指出：集体经济和个体经济是作为公有制经济的必要的、有益的补充，这一性质到现在也没有发生根本变化。这意味着民营经济是民间自发经济行为，是国有经济的必要的补充而不是其它。1978年党的十一大之后，民营经济以“游击队”的方式从轻工业和服务业开始出击，随着伏击范围的扩大和原始资本的积累，到1996年开始以“半正规军”的方式接管国有企业，迫使国有企业以“国退民进”的方式退出竞争性领域；而在2000年以后，为攫取更丰厚的利润，民营经济更是趁胜追击，直逼国有企业长期盘踞的老巢：能源产业和重型工业。由此，引发了一个根本性的问题：国家最后的家底到底能不能交？一个是国家的“亲生子”，一个是国家与资本主义嫁接的“私生子”；一个姓“公”，一个姓“私”；是让“亲生子”还是“私生子”成为家底的拥有者，将直接决定国家姓“公”的还是姓“私”的性质。显然，国家公有的性质不会变，“私生子”不可能获得家底，因而其与“亲生子”的竞争和挑战注定是失败的。民营企业与国有企业同台，只有坚持合作而不竞争、补充而不替代，才能伺机发展，常胜壮大。

第三、要懂生存。

民营企业的经营，一无政策支持，即无政府如对待国有企业一样的财政和环境等支持；二无优惠待遇，即无政府如对待外资企业一样的税收优惠和产业优惠等待遇；三无社会尊重，即没有获得社会一致的认可和对其财产的保护。在高度垄断或高度竞争的经营环境里，民营企业要屡破难关和屡闯禁区，才能获得生存和发展的空间，所以，民营企业注定了要以投机和钻营才能获利，注定了要活得更艰难、更动荡、更要应变非市场化的因素。虽然放眼望去，举国皆“绿”，但大部分是随风而动的草（民营企业），少部分才是郁郁葱葱的树（国有企业）。草的生命力很旺盛但也易消逝。当国家有难时，有限的养料只能供应给树；当国家要调控时，多半也是针对随处蔓延的草。既然民营企业只是棵草，就要懂草的生存策略。可是很多企业却偏偏要成为树，甚至要拔掉看似腐朽的老树想取而代之，它忽视了老树的盘根，也忽视了老树的意义，这就是在不懂本质之余而采取的毁灭性策略了。你可以到处见缝就扎根，也可以成片蔓延而发展，也可以缠树高攀而向上，惟独不要以为你才是能长成参天大树的料，即便是，你也只能自诩是竹类。须知，在大自然面前，没有什么是必须存在的，没有什么是非常伟大的，做丛草，反而活得长久。

第四：要懂科学。

要懂科学，是指要懂商业运作上的科学和企业管理上的科学。惟科学化，才能在日渐市场化的市场中获得长久的发展。理论上说，细节决定成败，专注决定成败，战略决定成败，人才决定成败，心态决定成败，性格决定成败……其实，决定成败的因素林林种种，而所有成败论的源头可以用四个字来概括：严谨认真。没有严谨认真，就没有正确的方向，就没有正确的方法，也没有正确的回报。然而，中国人似乎总喜欢把这个词往学术界和科学界推，而事实上，纵观日本的松下辛之助、美国的卡耐基、香港的李嘉诚、台湾的王永庆，无一不是这四个字的信奉者和贯彻者，因为这四个字意味着科学主义的根本机理。中国缺少现代商业历史的熏陶，总是拿政治、军事、人文的信条来武装自己的商业思想，实在祸害非浅。驱去浮燥，历览张瑞敏、丁磊、鲁冠球、施正荣……他们又何尝不是“严谨认真”的代表者？企业经营不是部队管理，商场也不是战场，从荆棘丛里趟出来的企业家都明白，那些充斥眼耳的商业文化，只是某些本质的一点表面反映，而正确的原则即是：实事求是，错误的方式只会招来错误的回报。

此外，总结19家企业的十二条败根，引以为戒。

1、 重经营，轻管理：只知道要栽多少桃树，在哪里栽，何时栽，却不细考虑桃树的成活率。

2、 重销售，轻战略：只知道现在要卖多少桃子，却不管桃市明年的环境、政策和发展趋势。

3、 重扩张，轻财务：只懂得桃树种多了的规模效应，却不过细的考虑种植成本和竞争成本。

4、 重多元，轻专一：只因为认定苹果、菠萝、香蕉的市场效益会更好，所以马上圈地种植。

5、 重网络，轻软件：只考虑卖桃子的渠道建设，却忽视使渠道畅通的必备设施及控制力度。

6、 重完美，轻效率：只考虑挑子好不好看、肥不肥、甜不甜，不考虑市场接受成本及反馈。

7、 重形式，轻内容：只想着怎样去把桃子包装成进口水果，却轻视桃子本身的品质和口感。

8、 重宣传，轻诚信：只重吆喝树招牌，不讲诚信，常常滥竽充数、欺蒙骗售、愚弄买桃人。

9、 重人才，轻监管：只重视种桃专家和卖桃好手的引进，却不知道如何去监管和协调他们。

10、重利润，轻常识：根本就不懂得如何种植桃树，却偏偏要携巨资闯入，桃烂后不了了之。

11、重资本，轻运营：先圈地，后贷款，再造势，不管桃林收成，鼓吹包装后整体打包出售。

12、重名声，轻风险：为名声仕途到处献桃献媚，最后要么不堪重负，要么成为政治牺牲品。

——要防范以上失误，需要遵循按规律办事的原则，同时做到以下三步：

第一步：识天，洞悉经济景气周期、多种产业规律、国家宏观政策、新生事物风向；

第二步：知人，首先了解自己，控制自己，其次相人、识人、用人，相互制约并共同发展；

第三步：懂法，知道为何做（性质）、往哪做（方向）、怎样做（度量：时间、地方、人员、方法、后果、风险）。